導語： 卓有成效的管理者用人所長的四個原則：一是不會將職位設計成只有天才才會勝任；二是職位的要求既要嚴格，涵蓋又要廣；三是在用人時，會先考慮某人能做什么，而不是先考慮職位的要求是什么；四是在用人所長時能容人所短。
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卓有成效的管理者不會將職位設計成只有上帝才能勝任。職位必須由人擔任，但是人都可能犯錯，因此他們決不會設計一個不可能達成的職位。換言之，不會設計一個常人不能勝任的職位。
但那樣的職位卻很常見。有些職位設定了，寫在紙上，看起來非常合理，卻永遠找不到合適的人選。一個又一個頗有才能的人都嘗試了這個職位，但還是沒有成功，一年半載之后，所有的嘗試者都失敗了。
這個時候，可能不是人的問題，很可能是這個職位的設計出現問題了。
為什么會有這樣的職位？通常是因為先前已有了位非常人物，所以才按照這一人物的特殊天分和氣質定下了職位條件，于是這一職位便需要具有多方氣質的人。可是天底下哪里找這樣的人？
一個人也許能有多方面的知識，也許有多方面的技能，但是談到氣質，誰也不能改變。如果一個職位要有特殊氣質的人才能勝任，便注定了這是不可能勝任的職位，是一個坑人的職位。
這種情況在初創(chuàng)企業(yè)里是很常見的。例如，老板打天下時通常是什么事情都干，也都游刃有余。但是當企業(yè)發(fā)展到一定階段需要壯大了，我們不能按照老板的要求去找人，這樣是找不到的，因為老板是非常人物。
德魯克也舉了一個例子。他說，在營銷學教科書中常說銷售管理應包括廣告和促銷，應隸屬于某一位營銷主管?？墒且恍┲M品廠商的經驗說明，設置一個總攬全部營銷業(yè)務的職位根本是行不通的，如果行得通，那么出任這一職位的人，一方面要有高度的第一線銷售能力——如何有效推動物；一方面又要有高度的廣告和促銷能力——如何有效推動人。這要求做這項工作的人具有不同的性格特點，這樣的人是很難找的。
所以，有效的管理者的第一項任務，就是要將自己管轄下的職位都設置得合情合理。一旦發(fā)現某職位設計不當，他會立刻重新設計，而不是想方設法尋找天才來擔任，他知道組織的好壞不是由天才來驗證的。只有“讓平凡的人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織。
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用人所長的第二個原則是：職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。這就是說，合理的職位要對有才干的人具有挑戰(zhàn)性，同時職位的涵蓋很廣，所以他們可以把與任務相關的優(yōu)勢轉化為成果。
然而許多大型組織的政策卻與此背道而馳，他們的職位設計過于具體，看起來似乎非要經過“特殊設計”和“特殊加工”的人選，才能達成職位的要求。
殊不知我們所能找出的人選，都是普通人。而且，職位的要求往往會隨情況而變動，甚至變動非常劇烈。于是一位本來“絕對適合”的人選，可能忽然間就完全不適合這一職位了。只有把職位設計得涵蓋較廣，且要求比較嚴格，才能讓人在情況有所變化時能適應新的需求。
對于初級的知識工作者的職位，這一原則尤其適用，盡管一位新人的能力不高，但當他出任一項職位后，應該使他能有發(fā)展的機會。
一位知識工作者在出任某一職位時，其職位的標準應能作為他日后發(fā)展的引導，應能成為他衡量自己、評估貢獻的依據。知識工作者在尚未擔任一項成熟的職位之前，通常沒有表現才能的機會。他在學校念書時，最多只能顯示他將來的可能成就。而實際的成就，只有在實際工作中才能表現。
知識工作者職位的設計，還應該能使人及早發(fā)現自己是否適合該職位。有關測試一個人是否適合某一職位，在體力工作方面，已經有了相當可靠的方法。例如某人能否擔任木工，某人能否擔任車工，我們都可以事先測試出來。
可是在知識工作方面，我們還找不到一套事先測試的方法，這是因為對知識工作需要的并非這種技能或那種技能，最多只能大概描述一個輪廓。因此，知識工作者是否適合某一職位，便只有靠實際的工作績效才能印證了。
如果說職位的設計不是嚴而廣，而是非常狹窄的，而且要求很低，會造成什么后果呢？
德魯克說，每一次對年輕的知識工作者進行調查，例如軍 隊里的醫(yī)生、研究機構的化學家、工廠中的會計人員，以及醫(yī)院的護士等等。所有的調查，幾乎都覺得：凡是最能充分發(fā)揮自己長處，而且最受到挑戰(zhàn)的人，工作肯定最起勁，肯定最能有所成就。而對工作不滿的人，大多異口同聲地埋怨：“他們沒有讓我充分發(fā)揮所長！”
年輕的知識工作者的職位設施涵蓋范圍太窄，不足以向他的能力挑戰(zhàn)，其結果不是他自己離職，便是很快變成“老油條”。我們常聽到許多主管感慨地說：想不到滿懷壯志的年輕人，會一個接一個消沉下去。其實這不怪別人，只能怪這些主管，是他們自己凍結了年輕人的熱情，他們將職位的涵蓋范圍設計得太窄了。
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第三個原則是，卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么。
換言之,有效的管理者決定將某人安置于某職位之前,會仔細考慮這個人的條件，而且他考慮時絕不止局限于這個職位。
所謂考慮這個人，就是要了解這個人的長處到底是什么。這就是為什么大家都廣泛采用今天這種評估程序來鑒別人才，特別是知識工作者的理由。其目的，就是幫助管理者在決定某人是否適宜擔當重要職務前，先對其有個正確的評價。
盡管幾乎每一個大型組織都有一套評估考核人才的程序，但事實上這套程序很少真正被采用。管理者口口聲聲地說，他們每一年都按規(guī)定考評自己的下屬，可據我所知，他們自己從未被自己的上司考評過。情況通常是這樣的：年年考評，年年歸檔，而在真要做某項人事決策時，誰也不會專門為此去翻閱檔案，人人都將考評視同無用的廢紙。
許多管理者雖然實際上已把考評制度束之高閣，但是他們仍然有敏銳的直覺。他們認為面談考評是找下屬的錯誤和缺點，因此對這種制度興趣寥寥，這看法情有可原。如果一位主管專找下屬的缺點——例如我們的考評制度，這必將破壞主管與下屬之間的團結。
績效考核其實發(fā)源于醫(yī)院，病人找醫(yī)生，醫(yī)生的責任當然是找出這個病人的毛病，這原是自古以來醫(yī)生和病人之間天經地義的關系。但是，將這層關系應用到主管和下屬之間，就有不倫不類之嫌。
所以，管理者不肯運用考評制度不足為奇。考評制度的確是一種錯誤的工具，用錯了地方，也弄錯了目標。
考評制度及其指導思想，據說是可以評估人的潛能的。然而，評估潛能談何容易。有經驗的人都知道：事先評估潛能，或根據一個人現在所做的工作去評估他做另一項工作的潛能，簡直是不可能的事。
其實，德魯克非常反對評估潛能的，他認為人的潛能是不可以評估的，但是他很贊成挖掘一個人的潛能。確實如此。舉個例子，請問20年前誰能評估馬云的潛能呢？估計他自己也想象不到今天所取得的成就吧？
因此，我們所能評估的，只有績效。我們所應該評估的，也只有績效。這是必須將職位設計得涵蓋較廣且具有挑戰(zhàn)性的另一個原因。這也是為什么個人必須認真考慮自己能為組織做出什么貢獻的原因，因為一個人績效如何，只有在組織希望此人作出具體貢獻的背景下，才能評估出來。
組織對員工最大的價值，就是能不能讓員工在我們這里比其他組織更優(yōu)秀？這是組織的力量。
有效的管理者，通常有他自己的一套與眾不同的考評方式。這套方式，第一步是列出某人過去職務和現任職務所期望的貢獻，再把某人的實際績效記錄與所期望貢獻相對照，然后檢討下面的四個問題：
第一，哪方面的工作他確實做得很好？
第二，因此，哪方面的工作他可能會做得更好？
第三，為了充分發(fā)揮他的長處，他還應該再學習或獲得哪些知識？
第四，如果我有個兒子和女兒，我愿意我的子女在他的指導下工作嗎？如果愿意，理由是什么？如果不愿意，理由是什么？
第一個問題，很顯然是在找長處。而我們傳統(tǒng)的績效評估，卻是在打分數，然后確定該扣多少錢。其實，如果上司能幫下屬找到長處，而且下屬也認可這確實是他的長處的話，下屬通常是比較興奮的，也更能激發(fā)他的熱情。
第二個問題，德魯克提倡的績效評估，談的是未來，談可能性。第三個問題，為了充分發(fā)揮他的長處，他需要學習一些新的東西，需要挑戰(zhàn)一些東西。
通過這樣一個過程，讓員工看到更大的可能性。一旦每個員工的可能性都找出來了，我們組織的可能性就會增加，這才是績效評估的真正目的。
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第四個原則是，卓有成效的管理者知道在用人所長時必須容忍人之所短。
有效的管理者會問：這個人在某方面是否確有長處？他的長處，是否確為某一任務所需？這個人如果擔當這項任務，是否確能表現得與眾不同？如果答案為是，那就不必猶豫，而繼續(xù)聘用此人。
但是他的缺點怎么來彌補？德魯克舉了馬歇爾將軍的例子。他說，馬歇爾將軍也不是完全不顧一個人的弱點。在弱點可能影響這個人發(fā)揮長處時，他就要考慮這個人的弱點了。但他所考慮的，是如何運用工作和職業(yè)機會來幫助這個人克服這些弱點。
馬歇爾將軍發(fā)現了很多人才，也培養(yǎng)了很多人才，包括像巴頓這樣桀驁不馴的將軍，還有艾森豪威爾總統(tǒng)，都是在他們默默無聞時挖掘出來的。他真的是慧眼識英雄。
管理者的任務，就是要充分發(fā)揮每一個人的長處，共同完成任務。充分發(fā)揮人的長處，是組織存在的唯一目的。
